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短短数月销售翻番 古井到底对黄鹤楼动了哪些刀?|黄鹤楼酒|销售业绩

2016-11-24 00:36:53

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10月22日,酒业家原创刊发了《黄鹤楼1-9月销售收入翻番,“古井系”正改写鄂酒新格局》一文,立即在行业内激起了千层浪。许多粉丝在后台留言,希望能更加详细地了解古井与黄鹤楼并购整合的相关内容。

1-9月,黄鹤楼销售额和税收与去年同期相比实现了翻番,漂亮的业绩表让业内瞩目,也令古井与黄鹤楼的强强联合备受期待。

作为百年老字号酒企、楚酒的代表之一,黄鹤楼酒业曾在1984年、1989年连续两届摘得“中国名酒”的称号。古井贡收购之前黄鹤楼到底发生了什么?古井贡进驻后又给黄鹤楼带来了哪些改变?带着这些疑问,酒业家记者对黄鹤楼酒业的市场进行了跟踪走访。

在白酒行业的黄金十年期间,与全国其他酒类市场一样,鄂酒也得到了迅猛地发展。白云边自2005年改制后,连续三年主要经济指标增幅均在30%以上——2006年销售额突破4.68亿元;2009年突破10亿元,跻身行业十强;2011年营收达26.28亿元。稻花香2004年进入跨越期,发展迅速,2011年9月中秋,集团单月回款40亿元,其中主业白酒回款27亿元,实现历史性突破。枝江酒业2003年销售额6.7亿元,2005销售额达9.5亿元,2007年突破15亿元,2008年白酒销售18亿元,2011年销售破70亿元。

与上述三家企业相比,黄鹤楼酒业虽然依托于大环境建立了一定的品牌力和知名度,但发展明显缓慢。

黄鹤楼某区域经理在跟酒业家记者谈起这段往事时总结说,当时的黄鹤楼酒业虽一直在发展,但缺乏独有的核心战略和核心文化,口号一直在变,人心难凝聚。此外,公司在内外管理上均采用粗犷式的管理办法,比如规划制定都是全年的,期间无过程跟踪;又比如层级管理冗繁,影响工作效率等。

“每次市场上想要做个什么活动都要提前申请,流程多,领导也多,层层审批,就这样一个月就过去了,竞品的活动早已做完了!” 有黄鹤楼经销商回忆说。

还有一些经销商和厂内老员工反映当时的黄鹤楼酒业管理思想较保守,官僚主义严重,很多有新意的改革措施推行起来往往受到极大的阻力。

2011年,黄鹤楼销售收入为11亿元,逐渐掉出了鄂酒第一集团的阵营。

2012年,白酒行业进入深度调整期。由于当时的主流产品大多定位于中高端市场,黄鹤楼酒也受到了波及。据业内知情人士透露,2012年上半年,黄鹤楼就已经完成了6亿左右的销售额,但到了2012年底仅完成了7亿元。“下半年,企业战略意见分成了两派:激进派主张向外省扩张,保守派主张及时收缩,两派意见一直难以调和。”

这种状况一直持续到了2014年。关于2014年黄鹤楼酒业销售额有两种说法,一种是6亿,另一种是9亿。

2015年5月,前四特、河套高管贺恒辉入职黄鹤楼酒业,出任营销公司总经理。贺恒辉在黄鹤楼工作了不到一年,于2016年3月初辞职。

数位经销商反映,从四特酒聘请过来的那批管理层的确作了一些改革:一是将价格倒挂调整为价格顺差;二是产品升级走个性时尚路线;三是不盲目开发新品。但当时黄鹤楼产品与市场和消费者对接方面出了问题:比如,推出的长方体瘦长型酒瓶并不被市场认可,而且这款瓶子的瓶高与商超柜台高度不匹配;又比如,升级的精选、特选、优选、大师、感恩五款酒品名称不好记,直接影响了品牌传播和产品销量……

关于黄鹤楼2015年的销售额也有两种说法,一种是5亿,另一种是公开数据显示的8.3亿。

种种迹象显示,进入白酒行业深度调整期后,黄鹤楼的销量持续下滑是不争的事实。

2016年4月,古井贡以8.16亿元战略并购黄鹤楼51%股权,这成为了黄鹤楼酒业发展史上的一个重要转折点。

新任总经理朱向红在其规划中提出的目标是:“一年打基础,三年翻一番,五年翻两番”,这意味2020年,黄鹤楼销售业绩将达到30亿!有知情人士告诉酒业家记者, “2016年黄鹤楼酒业突破10亿是很容易的!”

相比之前六年换4个营销老总及产品战略的分歧等问题的引起人心不稳,古井到来后为黄鹤楼带来了三大改变:

首先,两个企业文化的快速融合统一。据某地经销商介绍,如今黄鹤楼的员工薪资、福利都有提升,各项制度更加严明,激励机制也在逐步完善。古井对经销商的管理也像内部员工一样,按季度、月、周分派目标任务,且定期考核评比,赏罚分明。

“古井派来的管理层都是实干家,他们都是从基层业务员做起的。”某位黄鹤楼资深的经销商告诉酒业家记者,“以前靠吃酒厂费用的中小型经销商现已经不能生存了,厂家给经销商每年100万销售任务,如果动销慢,最多支撑两年,原来可以退货,现在只能退60%,损失风险加大,经销商就不敢这么做了。此外,窜货罚款力度也加大了,一般经销商承受不起,窜货现象已日渐减少。”

其次,市场投入更大。如今,黄鹤楼在酒店进场及省内大小城市的公交、地铁、高铁上的广告投放明显增多。

第三,古井贡在沿用黄鹤楼酒业督办机构培养人才模式(先将新人分配到全国市场了解经销商的需求,挑选能力强的当市场业务员)的基础之上新增了“人海战术”以及“要做大,先搞大”的理念。即先将规模做大,队伍扩大,市场和业绩才能随之增大。”

“以前黄鹤楼的领导走访市场,经销商都必须捧着鲜花夹道相迎,如今我们去古井开会,他们的高管都会提前去高速路的出口处迎接,这让我们很感动。”与黄鹤楼酒有十几年感情的经销商说,“古井贡过来之后,我们经销商更受重视了,各项支持力度加大,机制也更加灵活,面对面沟通增多,更有默契了。”该经销商告诉记者,如今黄鹤楼的经销商都在开始公司化运作,且在完成销售任务之余,他们也在考虑如何保证员工及二批商的利益。

黄鹤楼的一区域经理介绍,公司现在的各项举措都从市场实际出发,对每块市场都做详细评估,对每个经销商的资质也进行严格审查,不同情况配给不同资源,对不同区域的竞品进行系统分析之后再重新布局。黄鹤楼酒现主推新12年、新15年、陈香1979、陈香1989四个升级款,价位没变。同时引入古井的“三通工程”,实现渠道共享。

智邦达(中国)营销管理咨询有限公司董事长张健建认为黄鹤楼酒业有自己的品牌基因,如果在动销、氛围营造、执行力等方面加以改进,充分借助古井贡的优势进行资源整合,坚持中高端定位,不断提升认知度,崛起是迟早的事。

“对于未来,黄鹤楼要注意四个要点:一是坚定发展方向,不急于向外省扩张,先将省内市场根基打牢再外扩;二是借助古井的优势,建立一套独特、成熟、系统化的运营管理模式;三是聚焦大单品,在消费者心中建立一个具体清晰形象;四是稳扎稳打,踏实经营,稳健发展。”张健说。

“如何找到核心竞争力,引领鄂酒在全国的美誉度、知名度、影响力,黄鹤楼酒业还有很长的路要走。”观峰置业咨询公司董事长杨永华认为,不久前, 黄鹤楼宣布重启清香型酒的这一做法是很明智的,因为目前清香型增势很好,且不像兼香型白酒全国都有,可以作为核心竞争力之一。“黄鹤楼现阶段发展的关键还是要让黄鹤楼品牌取得更广泛的认可!”

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编辑:小美

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